اثر بخشی کار تیمی در ساز مان های خصوصی

اثر بخشی کار تیمی در سازمان های خصوصی
 
غزاله اسعیل زاده مدیر بازاریابی ویلاشو
 
چکیده : ارتقا بخشیدن به سطوح مختلف سازمان نیازمند برنامه‌ریزی حساب شده‌ای است.برای برنامه‌ریزی مناسب ابتدا باید چالش‌های داخلی و خارجی سازمان را مورد بررسی و با توجه به شرایط، بهترین‌ها را در دستور کار قرار داد. امروزه انجام کار بصورت تیمی از بهترین‌ها محسوب می‌گردد. در این مقاله به بیان مفاهیم تیم، گروه، اثربخشی کار تیمی پرداخته شد و عوامل مفید و مضر در روند شکل‌گیری تیم تا انجام کار تیمی بیان گردید. برای این منظور فعالیت پرسنل  مجتمع فنی آموزشی دیباگران ساری مورد بررسی قرار گرفت. برای بدست آوردن اطلاعات از روش مشاهده‌ی مشارکتی (بدون آگاهی اعضای گروه) به مدت 6 ماه استفاده شد. تعداد کل پرسنل 12 نفر بودند که از این میان 9 نفر زن (75%) و 3 نفر مرد (25%) بودند. اعضای یک گروه برای رسیدن به هدفی مشترک گرد هم می‌آیند، افراد در تیم‌ها ایمان قلبی به یکدیگر دارند و برای هدف مشترکی که دارند تمام توان خود را به کار می‌گیرند. مهم ترین تفاوتی که بین تیم و گروه وجود دارد وجود هم افزایی در تیم است. باشد که مدیران با بینش قوی و بکارگیری افراد در جایگاه سازمانی مناسب، منجر به استفاده موثر از تیم های کاری گردند.
کلید واژه: تیم، گروه، کار تیمی، اثربخشی، اثربخشی کار تیمی
 
 
مقدمه
امروزه با توجه به شرایط پیچیده و تغییرات سریع محیطی و درگیر شدن سازمان‌ها با تکنولوژی‌هایی که ارتباط با سایر همتایان داخلی و خارجی خود را محدود به یک کلیک کرده است؛ کار تیمی، برای پیشی گرفتن از رقبا و رسیدن به راندمان دلخواه، جز لاینفک اجرای دستورات مدیریت شده است. از این سو پرداختن به درک مفاهیم گروه، تیم، کارتیمی می‌تواند در امر مدیریت کمک شایانی نماید. هم چنین لازم به ذکر است که اثربخشی کار تیمی زمانی تحقق می‌یابد که افراد با روحیه ی مناسب و با رضایت شغلی، تمام توان خود را در پیشبرد دستورات بکار گیرند و تلاش کنند تا سازمان را به چشم انداز خود برسانند. برای رویا‌رویی با چالش‌های ناشی از عوامل محیط کنونی تجارت سازمان‌ها به صورت فزاینده‌ای تیم را جایگزین سلسله مراتب اختیارات سازمانی و سیستم‌های رسمی می‌کنند. بسیاری از سازمان‌ها در می‌یابند که بهترین راه برای افزایش بهره‌وری کارکنان این است که به شیوه‌هایی توجه شود که باید بدان گونه بر گروه‌های کاری و تیم‌ها مدیریت نمود. (1) هنگامیکه تیم‌ها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیت‌ها همانند انعطاف‌پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده‌اند. از این رو سازمان‌ها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت تیم‌ها توجه کنند. یکی از ساده‌ترین راه‌های انجام این امر، تمرکز بر اعضای تیم است. در واقع موفقیت یک تیم موکول به داشتن ترکیب بهینه افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. (کیچوک و وپسنر 1998) محیط مورد نظر این تحقیق یک مجتمع آموزشی می باشد. مجتمع دیباگران یک مجتمع فنی آموزشی است که فعالیت خود را از سال 1387 در شهرستان ساری آغاز نموده است. این مجتمع با تکیه بر اساتید و کارکنان ماهر و امکانات رفاهی مناسب به ارائه خدمات آموزشی نظیر بسته‌های آموزشی،برگزاری دوره‌های کوتاه مدت آموزشی و... می‌پردازد. این سازمان با توجه به باورها،ارزش‌ها،مسائل اخلاقی حاکم بر جامعه و ایجاد ذهنیت مناسب در مشتریان خود به فعالیت پرداخته و درصدد حفظ بقا و سودآوری است. این مجتمع آموزشی  همواره توسعه امکانات و زیر ساخت‌های آموزشی را برای انطباق با استانداردهای  معتبر و رضایت‌مندی مشتریان خود را در سرلوحه اهداف  قرار داده و بر اساس آن سیاست‌های عملیاتی خود را دنبال می‌کند. با توجه به توضیحات داده شده  بنابراین لازم است مشخص شود که در این مقاله  منظور از تیم و کار تیمی چیست؟ عوامل تاثیرگذار در روند کار تیمی کدامند؟ هم چنین چه عواملی منجر به افزایش اثربخشی کار تیمی در سازمان‌های خصوصی می‌گردند. یافته‌های این تحقیق می تواند ما را در شناسایی ویژگی‌های اثربخشی کار تیمی یاری نماید.
روش جمع آوری اطلاعات
در این مقاله برای جمع آوری اطلاعات از روش تحقیق میدانی- مشاهده ی مشارکتی استفاده شده است. بدین صورت که محیط مورد نظر مجتمع فنی آموزشی دیباگران ساری می‌باشد و هیچ دخالتی در جریان طبیعی رویدادها صورت نگرفته و مطالب عینا ثبت و بررسی شده است. نویسنده به عنوان یکی از پرسنل در محیط حضور داشت. در یک دوره ی 6 ماهه عملکرد پرسنل با توجه به دستوراتی که مدیریت مجتمع اتخاذ کرده بودند، زیر نظر گرفته شد. تعداد پرسنل 12 نفر بودند که شامل 9 نفر زن ( 75%) و 3 نفر مرد (25%) می‌باشند. اطلاعات هم به صورت مشاهده‌ی مستقیم توسط محقق و هم  با کمک دوربین‌های نصب شده در موسسه ثبت گردید. تحقیق به دو بعد زمانی سه ماهه اول (اول شهریور ماه 93 تا پایان آبان ماه 93) و سه ماهه دوم (اول آذرماه 93 تا پایان بهمن ماه 93)  تقسیم گردید.
گروه چیست؟
می‌توان گروه را براساس ادراکات افراد تعریف کرد؛ یعنی، اگر افراد خود را در گروه ببیند، در اینصورت گروهی وجود خواهد داشت. (5)
مك ديويد و هراري ( 1968 ) گروه را چنين تعريف كرده اند: نظامي سازمان يافته از دو فرد يا بيشتر كه با يكديگر در تعامل باشند تا نظام بتواند عمل كند، استانداردي  نيز براي نقش روابط ميان اعضاء وجود داشته باشد؛ و از هنجارهايي تبعيت كند كه عملكرد گروه و هر يك از اعضای آن را تنظیم نماید. گروه را مي توان با توجه به مفهوم انگيزش به "مجموعه اي از افراد تلقي كرد كه موجوديت جمعي آنها براي افراد مغتنم باشد" تعریف کرد. (6)
اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یک یا چند هدف مشترک فعالیت می کند، و با همدیگر تعامل دارند. (شر مرهورن و دیگران 1995)
از دید جامعه‌شناسان به دو یا چند نفر که به طور آزاد با هم در تعامل بوده،هنجارهای جمعی داشته،و در پی کسب هدف‌های جمعی بوده و هویت مشترکی دارند (کریتنر و کی نی کی،2000)
الگوی پنج مرحله ای تکامل گروه
مرحله اول- شکل گیری: در این مرحله از نظر هدف، ساختار و رهبری اتفاق نظر کامل وجود ندارد و اعضای آن در این موارد به مقدار زیادی نامطمئن هستند. اعضای سازمان برای تعیین اینکه چه نوع رفتاری را پذیرفته‌اند مرتباً در حال بررسی و آزمایش می‌باشند. این مرحله زمانی کامل می‌شود که افراد خود را عضوی یا جزئی از گروه بپندارند.
مرحله دوم- درگیری: یعنی تعارض یا تضاد درون گروهی، اعضاء، موجودیت گروه را می‌پذیرند، ولی نسبت به کنترلی که گروه می‌خواهد بر افراد اعمال کند مقاومت می‌نمایند. گذشته از این، درباره کسی که می‌خواهد گروه را کنترل کند اتفاق نظر وجود ندارد و در مواردی هم برخوردهایی مشاهده می‌شود. پس از کامل شدن این دوره، سلسله مراتب اختیارات در درون گروه مشخص خواهد شد.
مرحله سوم- انسجام: در این مرحله بین اعضای گروه روابط مستحکمی به وجود می‌آید که نشان دهنده انسجام است. زمانی که این مرحله تکمیل می‌شود، ساختار گروه منسجم و مستحکم می‌گردد و گروه نوع رفتار صحیحی را که هر یک از افراد باید داشته باشند مشخص می‌کند.
مرحله چهارم- تکامل: در این مقطع گروه فعال و مورد قبول واقع شده است. نیرویی را که پیش از این گروه صرف آشنایی با افراد و درک آنها می‌کرد، اینک در انجام کارها به مصرف می‌رساند. مرحله چهارم آخرین مرحله دوره تکاملی گروه است که پس از آن گروه به کارهای روزانه خود می‌پردازد، ولی در رابطه با کمیته‌های موقت، گروههای کاری، تیمها و گروههای مشابه که برای انجام دادن کارهای خاصی تشکیل می‌گردند، مرحله دیگری نیز وجود دارد.
مرحله پنجم- از هم پاشیدن: در این مرحله گروه آماده می‌شود تا پایان موجودیت خود را اعلام کند. پس از آن انجام کارهای مهم و مشخص در اولویتهای گروه قرار ندارد، بلکه گروه در جمع و جور کردن کارها و خاتمه بخشیدن به فعالیتها قدم بر می‌دارد. در این مرحله نوع واکنش اعضای گروه متفاوت است، بعضی‌ها از اینکه هدفهای گروه تامین شده است احساس شادی و خوشحالی می‌کنند و عده‌ای هم به سبب اینکه باید دوستانی را که مدتی در کنارشان بوده‌اند از دست بدهند، غمگین و ناراحت هستند.
انواع گروه
گروه‌ها را می توان براساس نوع، کارکردها و مراحل توسعه طبقه‌بندی کرد:
گروه‌های رسمی: این گروه‌ها برای کمک به سازمان در تحقق هدف هایش تشکیل شده‌اند و عناوینی مانند گروه کار، تیم ، کمیته، حلقه ی کیفیت یا گروه ضربت دارند.
    گروه کار مرکب از افرادی است که با هم بر روی یک کار مشترک فعالیت می کنند.
    گروه ضربت به طور موقت برای کسب هدف ویژه یا حل مسئله خاص شکل می گیرد.
    کمیته ها معمولا خارج از ساختار گروه گرداننده، برای حل مسائل ایجاد می شوند.
گروه‌های غیر رسمی: این گروه‌ها هنگامی شکل می‌گیرند که هدف غالب دور هم جمع شدن افراد، دوستی باشد. دو نوع معمول گروه‌های غیر رسمی عبارتند از گروه‌های دوستی و ذی نفع. این گروه‌ها به دلیل کمک به افراد در انجام کارهایشان، برآوردن نیازهایی که در گروه‌های رسمی برآورده نشده اند، شکل می گیرد. (2)
تیم چیست؟
گروه  کوچکی از افراد با تخصص‌های مختلف مکمل هم برای دستیابی به هدف مشترک اطلاق می‌شود که برای آن ایجاد شده‌اند و در رابطه با آن مسئولیت دارند. (اسمیت و کاتزنباخ 1993)
دو یا چند نفر که با یکدیگر روابط متقابل (تعامل) داشته باشند و  بتوانند در جهت یک هدف مشترک بر یکدیگر اعمال نفوذ نمایند. (7)
گروهی فعال از افرادی متعهد به دستیابی به اهداف مشترک، که به نحوی مطلوب با هم کار می کنند و از آن لذت می‌برند و به نتایجی با کیفیت بالا می‌رسند و... (یان فلمینگ)
تیم از افراد معدودی با مهارت‌های مکمل هم تشکیل شده که به مقاصد، اهداف اجرایی و دیدگاهی مشترک متعهد هستند و خود را در برابر آنها مسئول می‌دانند. (کاتزنباخ و اسمیت)
 به تعداد محدود از افراد با مهارت‌های مکملند که به منظور هدف مشترک و اهداف عملیاتی و با رویکرد مسئولیت متقابل در برابر یکدیگر دور هم جمع شده‌اند. (3)
الگوی پنج مرحله ای تکامل تیم ( بی.دبلیو.تاکمن)
شکل‌دهی: گروه در نخستین مرحله به نوع رفتار قابل شکل می‌دهد و آن را فرا می‌گیرد.گروه با بررسی کارهایی که انجام می‌دهد و انجام نمی‌دهد،قواعد اصلی آشکار و پنهان فرایند تکمیل شدن کارهای خاص را متناسب با پویایی های گروه مشخص می‌نماید.این مرحله،تا حد زیادی ، دوره ای از توجیه، آشنا شدن و خو گرفتن با شرایط جدید می‌باشد.
ایجاد توفان: در حالیکه اعضای گروه با هم انس می‌گیرند،امکان دارد با ابزار نظر شخصی  و نشان دادن شخصیت‌های فردی با شکل‌گیری ساختار گروه مخالفت کنند.اغلب، اعضای گروه نسبت به قواعد اصولی به مخالفت بر میخیزند و گاهی در مرحله شکل‌گیری با آن به مبارزه می‌پردازند.
بهنجار شدن: در این زمان تعارض‌های ایجاد شده در مرحله‌ی نخست، مورد بررسی قرار می‌گیرند، بدان امید که اختلاف نظرها از بین برود. پس از اینکه اعضای گروه هدف‌ها، هنجارها و قواعد اصولی را بپذیرند، وحدت گروه به وجود می‌آید، تیم به عنوان یک واحد کل، در امور مشارکت می کند و بلندگوی تعداد انگشت شماری از اعضا نخواهد بود. اعضای گروه ابراز نظر شخصی می‌نمایند و روابط تقویت می شود.
عمل: پس از حل مساله‌های ساختاری،گروه به عنوان یک واحد دست به عمل می زند. اینک ساختار گروه عملکرد پویایی گروه را تایید و تسهیل می‌نماید.ساختار برای اعضای گروه جنبه یک ابزار یا حالت به خود می‌گیرد و پس از آن به صورت مسئله‌ای نیست که باید درصدد حل آن برآمد. در این زمان اعضای گروه نباید نیرو و تلاش خود را صرف تشکیل گروه نمایند، بلکه با استفاده از ساختار درصدد انجام شدن کار‌های مطرح (آنچه را که پیش رو دارند) بر می‌آیند.
پایان دادن به فعالیت‌ها: سرانجام، برای گروه‌های موقت، مانند گروه‌های ضربت، زمان آن فرا می‌رسد که به فعالیت‌های خود پایان دهند. اعضای گروه در حالیکه پایان دادن به فعالیت‌ها را در ذهن خود دارند این مطلب را فراموش نمی کنند که باید تغییر موضوع دهند از حالت داشتن عزم راسخ برای انجام دادن کارهای خطیر درآیند و در اندیشه پایان دادن به فعالیت های جمعی باشند.این نگرش باعث می شود که افراد دچار حالت هایی شوند که دامنه آن از هیجان تا افسردگی کشیده می شود.
انواع تيم
•          تيم ها اشکال متفاوتي دارند از جمله:
•           تيم کاري
•           تيم برنامه ريزي شغل
•           تيم هاي خدمات مشتري
•           تيم هاي فروش
•           تيم هاي خود گردان
تفاوت تیم و گروه
 ادراک :در یک گروه، اعضاء بر این باورند که برای مقاصد اجرایی گرد هم آمده اند. در این بین ممکن است افراد در کارهای یکدیگر نیز دخالت کرده و بخاطر منافع خود، منافع دیگران را به خطر انداخته و یا آنرا نادیده بگیرند.در یک تیم، اعضاء استقلال خود را دریافته اند و می دانند که بهترین راه حصول اهداف فردی و گروهی، پشتیبانی متقابل است. در تیم، زمان با کشمکش در خصوص ریشه ها و پایه ها و بدست آوردن مقاصد شخصی به قیمت به خطر انداختن مصالح دیگران هدر نمی‌رود.
مالکیت: در یک گروه، افراد بیشتر بر روی خود و اهداف خود تمرکز می‌کنند، چراکه نقش بسزایی در برنامه ریزی اهداف و مسیر حرکت بخش خود ندارند. آنها به شغل خود بعنوان یک کار استخدامی نگاه می‌کنند. در یک گروه افراد بیشتر به دنبال نفع شخصی خود هستند. در یک تیم، افراد نسبت به کار و بخش خود احساس مالکیت می‌کنند، چراکه آنها نسبت به اهداف و ارزش هایی که خود در بوجود آوردن آنها سهیم بوده‌اند متعهد هستند.
خلاقیت و همکاری: در یک گروه، به جای نظرخواهی درباره بهترین رویکرد کاری، کارها به افراد دیکته می‌شود. ابراز پیشنهادات و خلاقیت تشویق نمی‌شود.در یک تیم، افراد با بکارگیری استعدادهای شخصی، دانش و خلاقیت در موفقیت سازمان خود مشارکت می‌نمایند.
اعتماد: در یک گروه، افراد یک حس عدم اعتماد نسبت به انگیزه‌های همکاران خود دارند، چراکه نقش آنها را در سازمان درک نمی‌نمایند. در یک گروه، ابراز نظر یا مخالفت، عملی تفرقه انداز و غیرحمایتی در نظر گرفته می‌شود.در یک تیم، افراد در فضایی مملوح از اعتماد فعالیت می‌نمایند و نسبت به ابراز ایده‌ها، نظرات، مخالفت‌ها و احساسات خود تشویق می‌شوند. یک تیم سؤالات و پرسش‌های اعضاء خود را با آغوش باز می‌پذیرد.
درک متقابل: در یک گروه، افراد در مورد حرف‌های خود خیلی احتیاط می‌کنند، لذا هیچگاه فضایی برای درک واقعی فراهم نمی‌شود. ممکن است افراد نا آگاه به بازی گرفته شوند و یا برای مچ گیری تله ای برای آنها فراهم شود. در یک تیم، اعضاء ارتباطات باز و صادقانه را تمرین می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند نقطه نظرات یکدیگر را درک نمایند.
رشد فردی: در یک گروه، افراد از آموزش خوبی برخوردار می‌شوند، اما در نحوه و چگونگی بکارگیری آن در کارشان توسط مدیر و گروه کاری محدود می‌شوند.در یک تیم، اعضاء تشویق می‌شوند تا مهارت‌های خود را توسعه داده و آنها را در کار خود بکار گیرند. آنها پشتیبانی مستقیم تیم را به وضوح مشاهده می‌کنند.
رفع تضادها: در یک گروه، افراد خود را در وضعیت‌های تضادی می‌یابند که چگونگی حل آن برای آنها نامعلوم است. ممکن است سرپرست یا مدیر آنها تا بروز آسیب جدی (وضعیت بحران) از مداخله دوری گزیند.در یک تیم، اعضاء این نکته را درک می‌نمایند که تضاد یکی از جنبه های عادی فعل و انفعالات روابط انسانی است و به چنین وضعیت‌هایی به چشم فرصتی برای ایده‌های جدید و خلاقیت می‌نگرند.
تصمیم گیری مشارکتی: در یک گروه، افراد ممکن است در یک تصمیم‌گیری که بر روی گروه تأثیرگذار است شرکت نموده یا ننمایند. در یک گروه، اغلب اوقات مطابقت و همرنگی با جماعت مهمتر از نتایج مثبت است. وضعیت‌های برنده/بازنده در یک گروه بسیار عادی است. در یک تیم، اعضاء در تصمیم‌گیری‌های تیم مشارکت می‌نمایند، اما می‌دانند که لیدر تیم باید در مواقعی که تصمیم‌گیری نهایی با مشکل مواجه شده و یا در مواقع اضطراری، تصمیم نهایی را اتخاذ نماید. وضعیت‌های برنده/برنده در تمامی اوقات هدف غایی تیم می‌باشد.
رهبری شفاف: در یک گروه، اعضاء تمایل دارند در محیطی کار کنند که استانداردهای عملکرد تعریف نشده باشد. لیدرها معمولاً در صحنه عمل حضور نداشته و ترجیح می‌دهند از پشت میز کارشان رهبری کنند.در یک تیم، اعضاء در یک محیط ساخت یافته فعالیت می‌کنند. آنها می‌دانند که مرزهایی وجود داشته و چه کسی تصمیم گیرنده و مرجع نهایی است. لیدر استانداردهای عالی عملکرد مورد توافق همه را تعیین نموده و از طریق مشارکت فعال و راغب گروه مورد احترام قرار می‌گیرد.
تعهد: در یک گروه، اعضاء تعهد خاصی نسبت به برتری و افتخار فردی ندارند. تراز عملکرد معمولاً متوسط است. جابجایی پرسنل معمولاً زیاد دیده می‌شود، چراکه افراد مستعد سریعاً در می‌یابند که :
الف) انتظارات شخصی آنها تأمین نمی‌گردد.
ب) رشد نمی‌کنند و از دیگران یاد نمی‌گیرند.
ج) با بهترین افراد همکاری ندارند.
در یک تیم، فقط آنهایی که به برتری و عملکرد عالی متعهد هستند استخدام می‌شوند. اعضاء آینده تیم در پشت در صف می‌گیرند تا بتوانند بر اساس سطوح بالای مهارت خود به استخدام تیم درآیند. همه افراد در محیطی سازگار و هماهنگ با یکدیگر کار می‌کنند.(نویسنده: نایجل ویلیامز مترجم: سید محمد موسوی)
نحوه ی تبدیل تیم به گروه
 مرحله اول: تشکيل
•           به دنبال افرادي باشيد که مؤدب اند، چيزي نمي‌گويند، زياد حرف مي‌زنند و يکديگر را محک مي‌زنند.
 مرحله دوم: درگيري
 براي پيشرفت گروه، بايد با مسائل به نحوي که براي تيم کارآمد باشد، برخورد کرد، به توافق رسيد و مشکلات را حل کرد.
 مرحله سوم: معيارپذيري
 صرف سازمان‌دهي تيم نمايانگر اين است که به مسائل کاري تيم پرداخته شده و سطوح مهارت‌هاي اعضا شناسايي شده است.
 در اين مرحله خطر لغزيدن گروه به مرحله درگيري وجود دارد. صرف اقدام به تلاش براي تحقق کار مي‌تواند ايده‌ها ارزش‌ها وشيوه کاري را که قبلاً تثبيت شده زير سؤال ببرد.
مرحله چهارم: اجرا
در مرحله اجرا رهبر تيم کارهاي زيادي مي تواند براي ترغيب فعاليت‌هاي گروهي انجام دهد.
  تضاد: تضاد اغلب مي‌تواند براي يک گروه تأثيري مثبت داشته باشد. اين امر مي تواند موجب ابداع ايده‌هاي جديد و ايجاد مسائل جديد شود. تضاد امري طبيعي است. مهارت مي‌تواند آن را به نيروي خلاقيت مبدل کند. يکي از مسائلي که موجب توانايي تيم مي‌شود، تعداد اعضا، عقايد و تجارب است که گاهي مي‌تواند از کنترل خارج شود. معمولاً برخورد با تضادهاي ايجاد شده در تيم به عهده رهبر تيم است. راه هاي بسياري براي براي کنترل تضاد وجود دارد از جمله: رقابت، مشارکت، مصالحه ، ممانعت، سازگاري.
اثر بخشی
اثربخشی سازمانی عبارت از میزانی است که یک سازمان با استفاده از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غیر ضروری اعضا و جامعه خود، اهدافش را برآورده می‌کند.(10)
در واقع اثربخشی سازمانی، درجه نزدیکی یک سازمان به هدف‌هایش را نشان می‌دهد(11)
به‌عبارت دیگر اندازه‌ای است که یک سازمان به اهدافش تحقق می‌بخشد(12)

 
 
مدل های اثربخشی سازمانی

مدل سنّتی اثربخشی، متّكی بر نوعی از سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از اجزایی است كه گرایش به رسیدن به اهداف دارند. در این دیدگاه یا مدل، اثربخشی به‌عنوان رسیدن یا حصول به پیامدهای سازمانی تعریف می‌شود. در این مدل، تمركز به‌طور زیادی بر رسیدن به اهداف و مقاصد است.(13)

مدل سیستمی در حالی ‌كه اهمیت اهداف را نادیده نمی‌گیرد، بر ابزارهای مورد نیاز برای رسیدن به اهداف خاص، كسب منابع و فرآیندها تمركز دارد. در این مدل، مفهوم سازمان در دیدگاه سیستم باز ریشه دارد؛ كه درون‌دادها به فرآیندها تبدیل (درون‌داد به برون‌داد) شده و برون‌دادها به‌عنوان بخشی از یك كل نگریسته می‌شوند، نه به‌عنوان متغیرهای مستقل.(14)

این مدل، با اضافه كردن انتظارات گروه‌های ذی‌نفع قوی مختلف كه تحت تأثیر سازمان قرار دارند، حیطه دو مدل قبلی را توسعه و گسترش می‌دهد. بنابراین، سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می‌شود كه در مورد مجموعه پیچیده‌ای از موانع و اهداف مذاكره و توافق می‌كنند. در این مدل، مالكان، كاركنان، مشتریان، تهیه‌كنندگان، اعتباردهندگان، جامعه و دولت، گروه‌های ذی‌نفعی هستند كه باید به‌منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند.(14)

    طبق گفته ی استیفن رابینز رویكرد ارزش‌های رقابتی با این فرض شروع می‌شود كه برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، بهترین                       معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی‌نفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی كه یك ارزیابی انتخاب می‌كند، متكی به ارزش‌های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. این رویكرد، استدلال می‌كند كه عناصر مشتركی وجود دارند كه در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می‌توانند به‌شیوه‌ای باهم تركیب شده و مجموعه‌ای از ارزش‌های رقابتی را ایجاد كنند. هركدام از این مجموعه ارزش‌ها، مدل اثربخشی منحصر به فرد را تعریف می‌كند.

این مدل، با تمركز بر عواملی كه از عملكرد موفق سازمان جلوگیری می‌كنند و با نگریستن به سازمان، به‌عنوان مجموعه‌ای از مشكلات و خطاها یك دیدگاه متفاوتی ارائه می‌كند. فرض اصلی و پایه‌ای این مدل این است كهساده‌تر، درست‌تر و سودمندتر است؛ كه بیشتر، مشكلات و نقص‌ها (عدم اثربخشی) را باید مشخص كنیم تا معیار شایستگی‌ها را (اثربخشی). بنابراین، اثربخشی سازمانی به‌عنوان نبود عوامل عدم اثربخشی تعریف شده است.(14)
 
 
 
 
 
 
 
 
مدل های اثربخشی سازمانی( Ibid, p99)
 

 
 
 
مهارت مدیر در هدایت فعالیت‌های گروه (و نه سلطه یافتن بر گروه) عامل مهمی است که می‌توان بدان وسیله موفقیت کار گروهی را تضمین کرد. داشتن روش‌های رسمی  برای تشکیل شوراها و ارائه دستورالعمل‌هایی برای رهبران و اعضای گروه می‌تواند نتایج اثربخشی به بار آورد.(استونر)
تحقیقات انجام شده در زمینه اثربخشی کارتیمی در سازمان‌ها را می‌توان به دو مجموعه اصلی تقسسیم بندی کرد.(15).تحقیقات مجموعه اول بر اساس تفکر سیستمی و بر اساس ساختار "ورودی- فرآیند- خروجی" می‌باشند.این مدل در ابتدا توسط مک گراث (McGrath) در 1994 مطرح شد و توسط هاکمن و موریس (Hackman and morris) در 1975 و محققان بعدی بهبود و تکامل یافت. جامع ترین تحقیق ارائه شده در این زمینه را می‌توان مدل یکپارچه ارائه شده توسط تاننبائوم (tannenbaum) و همکاران در 1992 دانست که چهار متغیر ورودی ذیل را برای کار تیمی ارائه می‌کند:
1.نگرش‌های اعضاء (مانند نگرش، مهارت، دانش، انگیزه و مدل‌های ذهنی)
2.ساختار کار (وظایف، قوانین تیم و ساختار ارتباطات)
3.ویژگی های تیم (توزیع قدرت، همگونی اعضاء، منابع تیم ، فرهنگ و انسجام)
4.ماهیت وظیفه (نوع و پیچیدگی وظایف)
این متغیرها نه تنها در ارتباط با یکدیگر می‌باشند بلکه با فرآیندهای اجرا شده توسط تیم در طی زمان نیز مرتبطند. این فرآیندها که در مرکز مدل قرار دارند شامل هماهنگی، ارتباطات، حل تعارض، تصمیم‌گیری و حل مشکل می‌باشند، این فرآیندها در ارتباط مستقیم با نتایج عملکرد یا ممتغیرهای خروجی می‌باشند که در سه مجموعه قرار می‌گیرند:
1. تغییرات در تیم (قوانین، نقش ها، الگوهای ارتباطی و فرآیندهای جدید)
2. عملکرد تیم (کمیت،کیفیت،اشتباهات و هزینه‌ها)
3. تغییرات فردی (تغییرات در متغیرهای ورودی ارائه شده توسط اعضاء همچون نگرش‌ها،انگیزه، مدل‌های ذهنی و...)
نکته اصلی این مدل توجه به تاثیرات عوامل سازمانی و موقعیتی بر سیستم کار تیمی (ورودی- فرآیند- خروجی) است. این عوامل شامل سیستم‌های پاداش، آموزش،کمیابی منابع، کنترل مدیریت، استرس محیطی، جو سازمان، سطح شایستگی، روابط بین گروهی و عدم اطمینان محیطی می‌باشند (16).
دومین مجموعه از تحقیقات شامل چارچوب‌های فراتئوریک اثربخشی کار تیمی است(15) که توسط کمپیون و همکارانش در 1993 از طریق انسجام و گسترش مدل‌های اولیه ارائه شد. این محققان پنج گروه اصلی از متغیرهای اثربخشی کار تیمی را تعریف کرده‌اند که عبارتند از : طراحی شغل،وابستگی،ترکیب،زمینه و فرآیند.
الگو ارزیابی اثربخشي تيمي كه به وسيله بتمن و همكاران ( 2002 ) ارائه گرديده است دارای شش بعد می‌باشد: هم افزايي، اهداف عملكردي، مهارتها، استفاده از منابع، نوآوري و كيفيت
هم افزایی(synergy) : دركي از هدف كه در ميان اعضاي تيم، مشترك است و موجب بازدهي بيشتر از مجموع اثربخشي انفرادي اعضا ميشود.
اهداف عملكردي: وجود اهداف عملكردي واضح و روشن كه توسط تيم بنا نهاده ميشود و به طور مستمر مورد نظارت قرار ميگيرد.
مهارت: اشاره به اين نكته دارد كه اعضاي تيم به ميزان كافي آموزش ديده‌اند و براي انجام كارهايشان شايسته و مناسب هستند؛ همچنين، در استفاده از مهارتها انعطاف‌پذيري وجود دارد.
استفاده از منابع: تمامي منابع شامل افراد، ساختمان و تجهيزات به صورتي اثربخش و تا حد توان بالقوشان به كار گرفته ميشوند.
نوآوري: تيم به صورت مستمر در جستجوي راه‌هايي جهت بهبود و ارتقاي توليدات و سيستم‌هاي كاري است.
كيفيت: سطح بالايي از آگاهي نسبت به مشتريان وجود دارد و استانداردها تعريف شده اند و مورد نظارت قرار ميگيرند.
پنج دشمن کارتیمی (پاتريك لنچيوني .مترجم: مهندس فضل اله اميني نشر فرا زمستان ٨٢)
١. آفت نخست بي اعتمادي اعضاي تيم به يكديگر است. ريشة اين آفت بي ميلي اعضاي تيم به آسيب پذير شدن در ميان جمع است . آن دسته از اعضاي تيم که از صميم قلب سفرة دل خود را در حضور ديگران نمي‌گشايند و ضعف‌ها و خطاهاي خود را پنهان مي‌کنند، زمينه بروز اعتماد را نابود مي‌کنند.
٢. قصور در ايجاد اعتماد زيان بار است زيرا زمينه‌ساز آفت ديگري است که آن را ترس از برخورد مي‌ناميم. در تيم‌هايي که بي اعتمادي حاکم باشد، امكان برخورد صادقانه آرا و عقايد از بين مي‌رود و جاي آن را بحث‌هاي لفافه دار و اظهارنظرهاي جانب دارانه مي‌گيرد.
٣. نبود برخوردهاي سالم زمينه ساز مشكل ديگري مي‌شود که نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جريان بحث‌هاي باز و پرشور، نظرهاي خود را بگويند، هيچگاه و يا دست کم به ندرت خود را به تصميم‌هايي که گرفته مي‌شود پايبند مي‌دانند؛ هر چند در نشست ها و در حضور ديگران تظاهر به پذيرش آن تصميم‌ها کنند.
٤. به سبب نبود تعهد و مشارکت واقعي، اعضاي تيم استعداد پرهيز از مسئوليت‌پذيري و جوابگو شدن را در خود تقويت مي‌کنند که همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه‌هاي مشخص، حتي متمرکزترين و با انگيزه‌ترين افراد غالباً از همكاراني که کردار و رفتار آنها براي هد ف تيم زيان بار است مسئوليت نمي‌خواهند.
٥. کوتاهي در مسئوليت خواستن از يكديگر، زمينه ساز آفت پنجم مي‌شود . بي توجهي به هدف و نتيجة کار هنگامي پديد مي‌آيد که اعضاي تيم نيازهاي فردي (مثل مقام وامنيت، پيشرفت شغلي، يا نياز به تأييد و ستايش ) يا حتي نيازهاي قسمت‌هايشان را بر هدف ها و نصاب‌هاي تيمي، برتر بدانند. بنابراين درست مثل وقتي که حلقه‌اي از يك رشته زنجير بريده مي‌شود، اگر بگذاريم حتي يك نقص در کار تيمي پيدا شود، تمام کار تيمي آسيب مي‌بيند.
 
نتیجه گیری
مجتمع فنی آموزشی دیباگران ساری دارای قدمتی 10 ساله در زمینه ارائه خدمات تحصیلی به دانشجویان می‌باشد.برگزاری دوره‌های نرم افزار تخصصی،کلاس‌های آموزشی دروس تخصصی دانشگاهی و .... بیشترین بخش از فعالیت‌های این سازمان است. طی یک دوره ی 6 ماهه کار تیمی و اثربخش بودن کار تیمی در این سازمان مورد مشاهده مشارکتی قرار گرفت. هر پرسنل مسئول رسیدگی به امورات رشته ی دانشگاهی خاصی بود.فرضا رشته‌ی مهندسی برق دارای یک مسئول و رشته ی مهندسی عمران دارای مسئول دیگری بود. شیفت کاری پرسنل نیز متفاوت بود ( مانند 9-17،10-18،12-20) . با توجه به مطالب ذکر شده و با توجه به اینکه مشتریان این سازمان غالبا دانشجویان می‌باشند می‌توان دریافت که شاید ساعت رجوع مشتری به داخل سازمان با ساعت حضور مسئول بخش مورد نظر متفاوت باشد. در این قسمت اهمیت کارتیمی آشکار می‌گردد.در دوره ی 6 ماهه که اثربخشی کار تیمی مورد بررسی قرار گرفت. در سه ماهه اول (از تاریخ شهریور ماه 93 تا آبان ماه 93 ) بعد از مراجعه مشتری به داخل سازمان و در صورت نبود مسئول مورد نظر ،شماره ی همراه دانشجو دریافت می‌گردید تا برای روز اینده هماهنگی توسط مسئول دپارتمان صورت گیرد و توضیحات لازم داده شود. که در این عمل،  بازگشت دانشجو برای ثبت نام به شدت پایین بود. به عنوان مثال از هر 10 داشنجو،3 نفر برای ثبت نام به موسسه باز می‌گشتند. اما در سه ماهه دوم (از تاریخ آذر ماه 93 تا بهمن ماه 93) شیوه‌ی دیگری اتخاذ شد. به این صورت که کارها از حالت انفرادی خارج گردید و شکل تیمی به خود گرفت. حال مسئولین همه ی بخش ها موظف بودند در صورت نبود مسئول دپارتمان یک بخش، اطلاعات کافی را در اختیار مشتریان بالقوه‌ای که وارد سازمان می‌شدند قرار دهند. این توضیحات و اطلاعات طی چندین جلسه‌ی داخلی بین پرسنل منتقل گردید و به این سبب مشاهده گردید که ثبت نام مراجعه کنندگان به شیوه‌ی چشمگیری بالا رفت. به عنوان مثال اینبار از هر 10 مراجعه کننده 7 نفر ثبت نام انجام میدادند و جالب اینکه از بین 7 نفر، 3 نفر در همان زمان مراجعه و بعد از گرفتن توضیحات لازم، ثبت نام را انجام دادند. افزاش موفقیت با انجام کارتیمی انکار نا پذیر بود.
با توجه با مطالب ارائه شده مدیران با تجربه دریافته‌اند که برای ارتقای ویژگی‌های کمی و کیفی سازمان باید بخشی از برنامه‌ریزی‌های خود را به ارتقای سطح فرهنگی کارمندان برای درک بهتر مفهوم تیم و کار تیمی نمایند. به تنهایی تشکیل تیم نمی‌تواند عامل برتری نسبت به رقبا گردد بلکه تمامی شرایط باید مساعد باشد. انتخاب اعضاء از مهم‌ترین فاکتورهای موفقیت به شمار می‌آید.هر فرد با فرهنگ متفاوتی در خدمت سازمان در می‌آید.چیدمان مناسب افراد با فرهنگ‌ها و سنن مختلف می‌تواند گام اول در تشکیل یک تیم قوی باشد.سایرفاکتورها نظیر اعتماد، عدم ترس و ... باید با آموزش به کارمندان پایه‌ریزی گردد. قابلیت‌های یک تیم با ارزیابی آن کاملا مشخص خواهد شد. مدیران باید  توجه داشته باشند که به عنوان مثال یک  تیم بازاریابی قوی هیچگاه توانایی ارائه خدمت با همان قدرت را در قسمت پشتیبانی نخواهد داشت، استفاده از توانمندی افراد در جایگاه خود بالاترین کارایی و اثربخشی را به دنبال خواهد داشت.
 
 
 
 
 
 
منابع
1. استونر . جیمز ای.اف. ، فری من .آر ادوارد و گیلبرت دانیل آر. مدیریت: سازماندهی، رهبری، کنترل. ترجمه دکتر علی پارساییان و دکنر سید محمد اعرابی .چاپ دوم. تهران. دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1379 
2.. دکتر علی رضاییان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1386
3.. استونر . جیمز ای.اف. ، فری من .آر ادوارد و گیلبرت دانیل آر. مدیریت:مقدمه ای بر مدیریت،مدیریت در قرن بیست و یکم،برنامه ریزی.ترجمه دکتر علی پارساییان و دکنر سید محمد اعرابی.چاپ ششم.تهران.دفتر پژوهشهای فرهنگی،1379
4. .[ زاهدی، شمس السادات و دیگران؛ فرهنگ جامع مدیریت، تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، 1379، چاپ دوم، ص269.]
 

5Bales, R. F.; Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups; Cambridge, Mass.: Addisonwesley, 1950
6. Boss, B. M.; Leadership, Psychology and Organizational Behavior; New York: Harper & Row, 1960
7.see dorwin cartwright and Ronald lippitt,"group dynamics and the individual ,"international journal of group psychotherapy 7,no.1(1957):86-102.
8. Thibodeaux, M.S. and Favelas, E; Organizational effectiveness and commitment through strategic management, Industrial Management & Data Systems, 1996, Vol. 96, p. 21
9. Zheng, W, Yang, B & McLean, G.N; Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management, Journal of Business Research, 2010, Vol63, p764
10. Katz, D. and Kahn, R.; The Social Psychology of Organization; 2nd Ed., New York: Wiley, 1978.
11. Latane, Bibb et al.; Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social loafing; Journal of Personality and Social Psychology; June, 1979
12. Schermerhorn, John R. et al.; Managing Organizational Behavior; Fifth ed., New York: John Wiley & Sons Inc., 1994
13. Henri, J.F; Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap. Managerial Finance Journal, 2004, Vol30, p98.
14. Henri, J.F; Ibid, p98..
15. Salas, E., Stagl, K.C. & Burke, C.S. (2004) 25 years of team effectiveness in organizations: research themes and emerging needs. in Cooper, C.L. and Robertson, I.T. (Eds),International Review of Industrial and Organizational Psychology: Vol. 19, John Wiley &Sons, Chichester: pp. 47-91.
16. Tannenbaum, S.I., Beard, R.L. and Salas, E. (1992) Team building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments. In Kelley, K. (Ed.), Issues, Theory, and Research in Industrial/Organizational Psychology. Elsevier Science. Amsterdam: pp
-.

ثبت مقاله با اجازه گرد آورنده انجام شده.